Culture Maraichère JBV
Culture Maraichère Plan d‘Affaire de «Production et de Commercialisation»
Projet de Jecyhm Bible et Vie Inc.
Introduit par Dr Monaster Fénélon
1. - Résumé
Apprenons que ce projet peut être produit dans d’autres endroits, tout dépendra du sol nécessaire.
L’objectif principal de notre affaire est de produire des cultures végétales ou des légumes frais à Rivière Salée et de les commercialiser vers un marché que nous ciblons en fonction de la demande effectuée et de l’exigence qu’il impose au produit ainsi que notre capacité de répondre à cette exigence.
Pour cela, Nous saisissons de l’opportunité qu’offre Haïti à la production maraichère (Type de sol, Climat, disponibilité en main d’œuvre) pour installer notre ferme de production. Nous profitons aussi de la disponibilité en matières premières pour produire des fertilisants organiques, car notre type de production est biologique (Organique) i-e sans produits chimiques de synthèses (Fertilisants Chimiques, produits phytosanitaires).
Certainement, nous vendrons notre produit aux : restaurants, hôtels, supermarchés et aux centres d’accueil du Cap-Haïtien et de ses environs. Nous profitons par le fait que la demande n’est pas satisfaite en qualité, en quantité et en régularité (disponibilité pendant toute l’année) pour capter une bonne part de ce marché avec nos légumes de qualité (Hygiénique et nutritionnelle) que nous produisons plus ou moins régulière pendant toute l’année et en dehors de produits chimiques. Après la première année d’opération, nous entrerons sur le marché populaire et ceci à très petites échelles.
Notre entreprise est inclusive. Elle inclut les exploitants agricoles de Rivière Salée ayant un faible revenu comme unité de production. Ces exploitants représentent l’inclusion de la base de la pyramide sociale à notre affaire. Ils sont au nombre de 25 unités que nous assistons techniquement et fournissons les moyens de production nécessaires pour produire des légumes sur une ferme, mais pour Rivière Salée, nous comptons la ferme ODESSUHS. Nous facilitons l’inclusion en les rendant les 1/8 de la production mensuelle de leur parcelle chaque mois en espèce (Voire capacité de production de l’affaire). Nous essayons de stimuler en eux l’esprit de créativité et d’entreprenariat en les facilitant d’avoir leur propre unité familiale de production en les assistant par un crédit en matériels nécessaires et en les assurant l’achat de leurs légumes produits, pourvu qu’ils respectent les normes de production de notre entreprise.
Nous retiendrons le remboursement du crédit par une déduction sur la production mensuelle que les pays obtiendront.
Pour un investissement de …………………….. HTG
Conceptualisation de l’affaire
2. Plan Global du Projet
2.1.- Mission
Produire et commercialiser des légumes frais ayant une grande portée hygiénique et nutritive.
Notre vision est de révolutionner le circuit (marché) des légumes en Haïti et de devenir dans les 10 ans à venir, le principal promoteur des productions organiques dans le pays.
a) Faire connaître l’entreprise et son produit auprès de la clientèle d’affaires de la région du Nord.
b) Être prêt et autonome pour les autres fermes dans 5 ans environ
c) Structurer la filière de légume frais dans le Nord et notamment en Haïti afin d’être dans 5 ans prêt pour la couverture générale du marché national.
2.4.- Conceptualisation proprement dite
Notre entreprise sera basée dans le Nord du pays, plus spécialement à Rivière Salée (Section Morne rouge). Elle est donc une initiative de l’ONG Jecyhm Bible et Vie Inc., œuvrant dans le domaine de développement communautaire.
Les produits qu’offrira l’ONG JECYHM sont : des légumes frais (Choux, Brocolis, laitue, poivron, piment, tomate, carotte, etc.). Ces légumes sont connus pour leur capacité de gérer les problèmes d’avitaminose, la carence protéique, minérale et énergétique dans l’organisme humain.
On offrira notre produit aux Hôtels, Restaurants, Centres d’accueil temporaires et permanents et supermarchés. Après 5 années de succès, on s’installera sur le marché et on atteindra la population du Cap en général avant de conquérir le département du Nord en entier après 7 ans d’activité. Dès l’ouverture de l’entreprise, nous disposerons d’un système de livraison à domicile afin de fidéliser la clientèle et de réduire leur délai d’acquisition de légumes par semaine, ce qui ferrait face à coup sûr à la concurrence.
Cette affaire a été conçue dans le but de mettre sur le marché un produit hygiéniquement propre, chimiquement pure et ayant de grandes portées nutritives, notamment vitaminiques, minérales, énergétiques et protéiques. Vu les moyens de production que nous mobiliserons, nous produirons des légumes pendant presque toute l’année tout en tenant compte cependant, du calendrier cultural de la zone de production et des exigences agro-alimentaires de certaines plantes.
La principale promotrice de l’ONG JECYHM via son service de promotion formé d’une équipe de trois personnes coiffées par un ou deux administrateurs de zones, de JBV :
A) Un Administrateur
B) Directeur de vente et de marketing
C) Un Responsable de production
Et, un Pépiniériste les accompagnera. Tous seraient coiffés par Jecyhm administration d’un :
1- Responsable de projet –
2- Superviseur
3. Marché cible
3.1.- définition du marché cible
Le marché vers lequel nous offrirons notre produit se trouve dans le département du Nord et plus spécialement dans la ville du Cap-Haitien et ses périphéries. Il se compose plus spécifiquement des hôtels, des restaurants, des supermarchés, des centres d’accueil permanents ou temporaires (Presbytères, orphelinats, couvents, pensions, etc.). C’est un marché qui est plus ou moins conscient de la nécessité de consommer des produits bien équilibrés du point de vue nutritionnel. Nous offrirons des légumes à la portée de tout le monde sans exception d’âge ni de sexe, pourvu qu’il ait l’habitude nutritive des légumes. Ces unités constituent donc un marché luxueux qui attend un produit hygiénique, régulier et de bonnes qualités nutritives. Le produit a cependant une portée spéciale pour les végétariens et les naturalistes car, il est produit en dehors d’utilisation de produits chimiques de synthèses. Donc, c’est un marché qui est prêt à payer un produit à un prix élevé pourvu qu’il soit de bonne qualité.
3.2.- Segmentation du marché cible
Segment I (Hôtels et restaurants) | Segment II (Supermarchés) | Segment III (Centres d’accueil) |
Ce segment se compose des hôtels et des restaurants de la ville du cap et de ses environs. Ce sont des lieux fréquentés par les 2 sexes et presque tout âge ayant cependant un revenu allant du moyen à l’élevé. C’est donc le segment qui consomme plus de légumes frais dans le marché cible. Avec une fréquence d’approvisionnement de 2 fois par semaine en moyenne, son achat oscille les 150 livres en moyenne par semaine par unité. Ce segment qui est un intermédiaire commercial s’intéresse aux légumes frais, en raison de la demande de sa clientèle pour ce produit. Une clientèle qui cherche un produit hygiénique, régulier, de hautes valeurs nutritives et en dehors de produits chimiques de synthèses. | Cette section comprend les supermarchés du Cap et de ces périphéries. Ces supermarchés sont fréquentés par les 2 sexes de la population. Mais le sexe féminin accuse un plus fort pourcentage de présence, soit plus de 75 % (Enquête personnelle). Ce segment de notre marché cible accueille des clients de revenu modeste allant jusqu’à très élevé. Leur principale attraction est la recherche de produits exotiques, hygiéniquement propres, régulier etc. Ces unités sont fréquentées au quotidien et pour la plupart 7/7. Ils s’approvisionnent donc en légumes 2 fois par semaine en moyenne (Enquête personnelle). Ce segment s’approvisionne en moyenne par semaines de 180 livres de légumes frais. | Ce segment de notre marché cible comprend les pensions dont nous regroupons à l’intérieur, les presbytères de missionnaires, les couvents, les orphelinats etc. se trouvant au Cap et dans ses parages. Ce segment forme un groupe à revenu très élevé et plus exigent en termes de qualité. Ce groupe est à la recherche d’un produit qu’on apporte chez lui, très naturelle, hygiéniquement propre et sain. Ce sont quelques fois des étrangers qui cherchent aussi des produits exotiques. ce groupe s’approvisionne une seule fois par semaine à raison de 70 livres en moyenne par semaine. |
3.3.- Profil, attrait et besoin de notre marché cible
Segment I (Hôtels et restaurants) | Segment II (Supermarchés) | Segment III (Centres d’accueil) |
1) Le public de ce segment cherche dans notre produit : la régularité, la propreté, la livraison à domicile.
2) Il choisit ce produit pour sa présentation, en connaissance de sa qualité et en fonction de la demande de leur client.
3) Pour fidéliser et faire grandir davantage notre clientèle, nous allons jouer un peu plus sur la qualité du produit et sur sa présentation vers le client.
4) Ce segment étant un intermédiaire commercial, il achète notre produit pour d’abord le transformer et ensuite le revendre à une clientèle qui le consommera directement. | 1) Le public de ce segment cherche la propreté, la régularité et la bonne qualité nutritive de notre produit.
2) Il fait choix de ce produit en connaissance de sa qualité et de la marque.
3) Pour ligoter et faire grandir davantage notre clientèle, nous organiserons des séances de formation continue pour les producteurs de la base de la pyramide et améliorerons le service de livraison.
4) C’est donc un maillon dans la chaine de commercialisation du produit | 1) Ce segment cherche : la propreté, l’exotisme, la régularité.
2) Il choisit ce produit en connaissance de sa qualité.
3) Notre service de livraison à domicile nous aidera à fidéliser et faire grandir davantage notre clientèle
4) Le public de ce segment achète le produit pour la consommation direct. Il est donc le seul consommateur direct qui soit en contact direct avec l’entreprise pour ce type de marché. |
3.3.- Sélection des segments du marché cible et définition de décisions stratégiques
3.3.1.- Sélection des segments du marché cible
En considérant notre marché cible, nous sélectionnons les trois (3) segments identifiés. Cependant, un pourcentage spécial sera sélectionné par segment pourvu que leur achat se situe entre 50 à 200 livres de légumes par semaine. Cette décision de captation du marché est adoptée dans le but d’éviter un coup élevé de production pour un petit volume vendu ou de nous contenter de satisfaire une grosse demande au-dessus de notre capacité de production.
3.3.2.- Définition de décisions stratégiques
a) Segment I : Hôtels et restaurants
Ils cherchent un produit hygiénique pouvant attirer et fidéliser leurs clients de légumes frais.
Ils feront choix de notre produit, grâce à la conscience de consommer les produits organiques qu’eux et leurs clients acquerront par le biais de la campagne de sensibilisation à consommer organiquement et hygiéniquement faite par la FAO. Par-là, ils chercheront à vendre un légume à production organique sans produits chimiques de synthèse, ce qui attirera la clientèle.
Ils auront aussi à faire choix de notre produit, dans le but de répondre à temps au besoin du client et aussi en fonction de la reconnaissance de la marque du produit.
Décision stratégique : Produire de légumes frais pour la plupart de variétés hâtives (pure) en gardant les normes hygiéniques de jardinage, de récolte et de livraison toute en adoptant les pratiques biologique (Organiques) de jardinage prônées par la FAO et autres ONG travaillant dans le domaine alimentaire dans le pays. Utiliser enfin, des motos à charrues à trois (3) roues pour livrer les légumes chez le client grâce à un service de livraison qui sera mis en place par l’entreprise.
b) Segment II : Supers marchés
Ils ont une clientèle de légume frais formée et consciente qui est à la recherche d’un produit de bonnes qualités hygiéniques, chimiques et biologiques.
Ils tiennent toujours compte de l’épaisseur et de l’apparence physique du produit.
Leur approvisionnement est moins régulier que pour le segment I.
Décision stratégique : Produire de légumes frais pour la plupart de variétés hâtives en gardant les normes hygiéniques de jardinage, de récolte et de livraison toute en adoptant les pratiques bio de jardinage prôné par la FAO et autres ONG travaillant dans le domaine alimentaire dans le pays. Utiliser de même des motos à charrues de trois (3) roues pour livrer les légumes chez le client grâce à un service de livraison qui sera mise en place par l’entreprise.
c) Segment III : Centres d’accueils (Pensions, Couvents, Presbytères, camps de missionnaires)
Ils cherchent un produit hygiénique, respectant le délai de livraison.
Ils cherchent un produit qui les parvient jusque chez eux.
Décision stratégique : Produits des légumes de bonnes qualités hygiéniques et nutritives (organique) et les livrer jusqu’aux pensions à temps voulu grâce au service de livraison qui sera mis en place par la fondation.
a) Segment I : Hôtels et restaurants
Pour l’air métropolitain du Cap-Haitien et de ses environs, ce marché est composé de 39 Hôtels et de 27 restaurants. Ils achètent en tout 814 800 lbs de légumes selon les estimations faites. On sait qu’en moyenne, ce segment achète 150 livres de légumes par semaine et les paie à 12,5 gourdes haïtiennes la livre sur le marché local sans (Calculs personnels selon les prix de Bellange, Juin 2012 et enquête personnelle). De là, on peut estimer que ce segment rapporte pour l’année, une recette de 10 185 000.00 gdes pour. (Source : Estimation calculée)
Nous espérons donc capter durant: la 1ère année : 72 % ; la 2ème année : 75 % ; la 3ème année : 80 %
b) Segment II : Supers marchés
Ce segment comprend 13 supermarchés pour l’air considéré. Ils s’approvisionnent en moyenne 180 lbs de légumes frais par semaine ce qui apporte l’approvisionnement annuel total à 121 680 lbs pour un montant de 1 521 000.00 gdes/an.
Nous espérons capter pour ce segment durant : la 1ère année : 61% ; la 2ème année : 77% ; la 3ème année : 77 %.
c) Segment III : Centres d’accueil (Pensions, Couvents, Presbytères, Camps de missionnaires, etc)
Ce segment se compose de 38 centres d’accueil en tout pour la zone du Cap et environ. Ils consomment en moyenne 70 livres de légumes par semaine. Ce qui amène leur consommation totale annuelle à 138 320 livres pour un montant de 1 729 000.00 gdes/an. [Les données ont changé depuis 2012. Un autre calcul est nécessaire.]
Nous souhaitons capter durant: la 1ère année : 68 % ; la 2ème année : 73 % ; la 3ème année : 76 %.
Voici donc un graphe comparant les trois segments du marché cible
IV. Produit et proposition de valeur
Les produits qu’offre l’entreprise sont des légumes frais produits à base organique purement naturelle, c’est-à-dire sans intrants chimiques synthétiques. Pour la production adéquate, nous utiliserons des fertilisants naturels (Compost, brocashie, etc.) et des pesticides fabriqués sur la ferme même et ceci à base purement organique.
Nous produirons donc ; du chou (Choux, laitues, broccoli etc ; de la carotte; de la tomate et du Poivron (Piment doux). Nous utilisons des variétés hâtives (pures) pour la plupart exotiques afin de créer une production stable et efficacement adaptée au milieu.
Nous présenterons les légumes aux clients dans des sacs en plastiques. Ce que nous-même ou une autre entreprise, telle que « Haïti plastiques » confectionneront pour nous avec notre label attaché pour les produits moins grossiers comme : la tomate, la carotte, les piments. Mais pour les produits plus ou moins grossiers comme les choux, nous les emballerons dans des paniers en plastique fabriqués par la même institution que pour les sacs avec notre label attaché. Les sacs seront de deux (2) dimensions : petite (2 lbs) et moyenne (4 lbs). Les paniers seront d’une seule dimension : Moyenne (0.125 m3).
Le nom du produit sera le nom de l’entreprise même : Légumes (l’entreprise des légumes). La présentation du produit est un facteur clé de notre différenciation par rapport aux concurrents qui sont peu organisés et peu structurés. Voici donc le logo type qui sera attaché à tous produits et/ou services appartenant à l’ONG Jecyhm Bible et Vie.
4.2.- Différenciation et avantages compétitifs
Les composants suivants nous différencient par rapport à nos concurrents :
La qualité du produit
Nous produirons des légumes selon les normes agronomiques, hygiéniques et biologiques de jardinage et sans produits chimiques de synthèse. Par l’aspect organique, nous nous différencions de nos concurrents Dominicains qui produisent des légumes à base de produits chimiques de synthèses. Ainsi, en offrant aux clients un légume chimiquement sain, hygiéniquement propre, agronomiquement contrôlé et nutritionnellement bien balancé. Nous les communiquerons et garantirons automatiquement une bonne qualité du produit.
La régularité du produit
Nous essaierons de minimiser les risques liés à la production en utilisant les moyens de production en agriculture et l’expertise de l’équipe de production que l’entreprise mettra en place. Tout ceci pour produire régulièrement des légumes et ceci pendant toute l’année en considérant cependant la saisonnalité (Photo périodicité) et les exigences agro-alimentaires de certaines cultures.
Livraison
Grâce à notre service de livraison à domicile que nous mettrons en place, nous livrerons les légumes jusque chez le client. Ce que ne font pas nos principaux concurrents.
Impact social et ambiant
En intégrant dans la ferme de production 25 unités familiales de productions (Exploitation agricole) que nous organiserons sous une forme quasi-coopérative, encadrerons techniquement et mettions à leur disposition les moyens de production, nous toucherons en partie la base de la pyramide et en conséquence, nous aurons un impact social et ambiant acceptables et exemplaires attirant la clientèle contrairement à nos concurrents.
Le prix
Nous vendrons notre produit un peu cher par rapport à nos concurrents en fonction du coût de production (Service de livraison spécialement) et aussi et surtout dans le but de faire ressortir l’aspect haute qualité du produit.
L’industrie Haïtienne de légumes frais est disposée à produire un volume élevé de légumes dans le département du Nord. Les petites exploitations traditionnelles produisaient plus de 60 %. Le département du Nord par le biais de la commune de Saint Raphaël produit environ 16 % de cette production. L’industrie agricole de légumes frais sera l’une des majeurs en Haïti dans ce domaine, après le café, le cacao, la figue banane, les citrus… Bien qu’on n’arrive pas encore à exploiter de façon formelle et véritable ses denrées. Généralement, c’est la petite exploitation traditionnelle qui exploite cette industrie avec cependant, quelques rares unités d’exploitations intensives de légumes frais dans le pays à Saint Raphaël, Vallée de l’Artibonite, les hauteurs de Kinscoff, la vallée du sud pour ne citer que ceux-là. Cette industrie contribue à hauteur d’environ 11 % dans la production agricole du pays.
5.2.- Croissance de l’industrie
L’industrie de légume en Haïti sera en plein essor, surtout avec la campagne de sensibilisation faite par bon nombre de projet dans le pays en général et dans le département du Nord en particulier pour la production des maraichères. Nous citons en exemple : Le projet PUERTHA de l’IICA, les projets maraichers de l’OIM, les projets maraichers d’USAID/Deed, les projets maraichers de FAES etc. De 2005 à 2008, la production a passé de 180 000 tonnes à 200 000 tonnes soit une augmentation de 10% en 3 ans. Cependant, avec la campagne de consommation de produits organiques (Biologiques), exotiques faite par beaucoup d’ONG à travers le monde et plus principalement la FAO, on pourrait s’attendre d’ici l’an 2018 à une augmentation de plus de 10 % de la production maraichère du pays et de plus de 11 % pour le département du Nord à raison d’environ 5 % par année.
Risques | Opportunités |
Développement de nouvelles phytopathologies | Possibilité de former d’avantage notre équipe de production en lutte phytosanitaire |
Facteurs liés au climat (Environnement) | Développement et utilisation de nouvelles variétés résistantes. |
Eventuelle production de légumes organiques par les concurrents | Nouveaux consommateurs de légumes frais et élargissement de la clientèle de légumes frais dans la zone. |
Apparition de nouveaux charançons des légumes | Développement dans la lutte contre les insectes en culture maraichères et acquisition de nouvelles connaissances appropriées. |
6.1.- Description des principaux concurrents. Carte de concurrence
Eléments d’analyse | Petites exploitations traditionnelles du Nord | Légumes importés de la République Dominicaine | Légumes du reste du pays |
Produit | Légumes Frais et produits agricoles de toutes sortes | Légumes frais et quelques produits agricoles | Légumes Frais et produits agricoles de toutes sortes |
Milieu d’action | Toute la population via les madan sara et les marchés publics informels du pays. | Grossistes ; madan sara, petits détaillants | Unités de ventes fixes ; madan sara, détaillants, marchés publics |
Qualité | Moyenne et parfois mauvaise | Moyenne, organiquement mauvaise | Moyenne et parfois mauvaise |
Prix | Bas/ moyen | Moyen/ cher (élevé) | Bas/moyen/ Cher (élevé) |
Facteurs de différenciation | Bon prix, mais basse qualité Parfois qualité moyenne | Plus ou moins régulier pendant toute l’année | Bon contrôle de la production Parfois service de livraison |
Niveau de reconnaissance du produit | Très connu | Peu connu, mais en extension | Très connu |
6.2.- Menace des nouveaux venus sur le marché
Les barrières d’entrer sur le marché des légumes frais en Haïti en général et du Nord en particulier sont plutôt faibles. Puisque :
Le marché est faite d’économie d’échelle car, plus la production est grande, plus faibles sera le coût unitaire de production.
La production de légume ne nécessite pas une grande superficie
Les concurrents existants ne captent pas toute la clientèle de cette industrie pendant toute l’année
L’industrie est jusqu’à présent vierge puisqu’il n’existe pas encore de véritables unités formelles de transformation de légumes frais.
Manque de contrôle du marché dominicain
Donc, nous devons nous préparer non seulement à faire face à nos concurrents actuels, mais aussi et surtout à contrecarrer les éventuels nouveaux venus à cette industrie qui à coup sûr profiteraient de nos faiblesses pour capter une importante part de marché en apportant des innovations intéressantes.
6.3.- Avantages et faiblesses face à la concurrence
Nos principales forces qui nous permettent de résister par rapport à nos concurrents se présentent dans le tableau suivant. Cependant quelques faiblesses sont aussi Considérées.
Forces | Faiblesses |
v Production sans produit chimique v Bonne qualité hygiénique du produit v Un service de livraison à domicile disponible v La régularité du produit pendant toute l’année v Minimisation des délais de livraison pour le client v Bonne connaissance (Maitrise) de la production (expertise disponible) | v Coût de production élevé v Marché trop limité (Raison : manque de connaissance de la masse sur la nécessité de consommer un produit hygiénique et de bonne qualité nutritionnelle) v Capacité de production faible |
VII. Commercialisation (Marché) et ventes
Le plan de marketing qu’adoptera notre entreprise sera « le Mix marketing » ou « Marketing des 4 p » qui sont : Produit; Prix; place et promotion.
Produit
Nous offrirons un produit qui attire la clientèle de toute façon. Non seulement nous nous soucieront à ce que les légumes soient de très bonnes qualités, mais aussi nous nous tâcherons de les présenter avec un empaquetage et un label inspirant la propreté. Le type de production (production organique) sera aussi un aspect clé de la qualité du produit que nous offrirons. Le nom de l’entreprise expliquera presque tout : Les produits (légumes) Agro-Alimentaires du Nord ODESSUHS.
Prix
Le prix de notre produit sera fonction de la demande. Cependant, il se basera sur le coût total de production. Mais à coup sûr, il sera élevé par rapport aux concurrents. Pour attirer la clientèle et la fidéliser, nous allons débuter avec le principe prix légèrement supérieur à nos principaux concurrents. Après avoir capté et fidélisé la part de marché espérée, nous fixerons le prix à la normale. En périodes de fin d’année et pascale nous offrirons des services spéciaux et d’autres produits complémentaires à nos clients. Le prix sera varié dépendamment de la saison, du légume considéré. Cependant, en considérant ces deux (2) paramètres de variation, le prix moyen et unitaire de la livre de nos légumes se situe autour de 15 gourdes haïtiennes pour le démarrage avant de passer à 20 gourdes après stabilisation.
Place
Notre centre de production se positionnera à Rivière Salée, commune plaine du Nord. C’est une zone vraiment stratégique pour notre production car, sa principale activité économique est l’agriculture notamment la production maraichère. C’est aussi une zone où la main d’œuvre est disponible.
Promotion (Communication)
Pour communiquer à nos éventuels clients et clients potentiels notre produit, nous distribuerons des prospectus (flyers), des dépliants parlant de l’entreprise et du produit qu’il offre partout à travers l’air considéré ; nous aurons un sport radio télédiffusé ; nous distribuerons des maillots avec le logo de l’entreprise dans l’air visé, mais aussi et surtout nous participerons à des manifestations culturelles, des activités de jeunesse comme des foires agronomiques et agro-artisanales, des championnats d’été, activités de fin d’année etc. ce qui augmenterait d’avantage notre impact social et ambiant.
Pour distribuer notre produit, nous tiendrons compte de la situation géographique de notre ferme de production par rapport à nos clients. De ce fait, Nous distribuerons directement nos produits à nos clients sans intermédiaires nets. Nous disposerons d’un service de livraison à domicile formé de deux (2) agents distributeurs et qui sera entité complète du service de vente de l’entreprise. Deux (2) motos à charrues 3 roues seront disponibles pour assurer le transport des légumes chez le client à temps voulu (Jour, heure). Dans ce cas, notre produit respectera le parcours suivant :
7.3.1.- Evaluation du marché potentiel
Segmentation du public cible | Quantification du public cible | Evaluation de la taille du marché | Evaluation de la participation au marché (Part de marché) |
Localisation géographique : l’air métropolitain du Cap-Haïtien Types de clients : Hôtels/restaurants ; supermarchés ; pensions Prémisses : Nous ne pourrons pas servir les clients achetant moins de 50 livres et ceux achetant plus de 300 livres de légumes. |
v Hôtels/restaurants : 66 v Supermarchés : 13 v Centres d’accueil : 38 | v Hôtels/restaurants : 514 800 livres/an v Supermarchés : 121 680 livres/an v Pensions : 138 320 livres/an v Total : 774 800 lbs/an NB : La livre de légumes frais se vend en moyenne sur le marché local à 12,5 gdes/lbs Le marché potentiel total est donc estimé à : 9 685 000.00 gdes/an | v Segment I : 72 %
v Segment II : 61.5 %
v Segment III : 68 %
% du marché total espéré capter est : 70%
Soit : 6 779 500.00 gdes/an |
7.3.2.- Calcul de la part de marché
Segment I : Hôtels/restaurants | Segment II : Supermarchés | Segment III : Centre d’accueil |
Effectif : 39 Hôtels et 27 restaurants=66 | Effectif : 13 supermarchés | Effectif : 38 Centre d’accueil |
Consommation de moins de 50 lbs/semaine : 3 Hôtels et 7 restaurants=10 | Consommation de moins de 50 lbs/semaine : 2 | Consommation de moins de 50 lbs/semaine : 9 |
Consommation de plus de 300 lbs/semaine : 4 Hôtels et 4 restaurants=8 | Consommation de plus de 300 lbs/semaine : 3 | Consommation de plus de 300 lbs/semaine : 3 |
Quantité espérée à capter : 48 | Quantité espérée capter : 8 | Quantité espérée capter : 26 |
Pourcentage : 73% | Pourcentage : 61.5% | Pourcentage : 68 % |
En total, le marché ciblé est composé de 117 unités, nous comptons capter 88 d’entre elles, ce qui représente une proportion du marché total d’environ 70 %. La figure ci contre donne une idée précise sur la part de marché totale de l’affaire
Analyse de l’ambiance Interne et externe
| Ambiances Internes | Ambiances Externes |
|
Equipe formée d’agronomes, de gestionnaire et de techniciens agricole
|
Equipe |
Concurrence | Concurrences faibles en raison de l’exigence du marché (type de marché sélective)
|
Les légumes de très bonnes qualités hygiéniques et nutritionnelles sont livrés chez le client
|
Produit |
Demande | Environs 88 Hôtels ; restaurants, supermarchés et pensions attendant une unité de livraison de légumes frais
|
Ainsi, le graphe ci-dessous présente une analyse du marché et la part de marché captée par notre entreprise.
VIII. Opérations
8.1-. Étapes dans le développement du produit
8.1.1.- Acquisition des matières premières, outils et équipements nécessaires
1) Semence : Nous achèterons nos semences durant les premiers moments d’opération dans le magasin agricole de Saint-Raphaël. Pour des semences particulières (Variétés rares), certaines fois, nous nous rendrons soit à Port au Prince soit en République Dominicaine. Les variétés à utiliser seront choisies sous base de leur résistance et leur caractéristique tropicale ou tempérés adaptés.
2) Fertilisants organiques (Compost) : Le fertilisant sera préparé sur la ferme même en mettant en valeur les résidus de culture et les sous produits de l’élevage (Sous-produit de l’exploitation en général). Nous pouvons cependant posséder à l’acquisition d’autres fertilisants hors de la ferme, pourvu qu’ils soient de fabrication purement organique.
3) Pesticides organiques : Les pesticides qui seront utilisés seront pour bon nombre d’entre eux préparé sur la ferme même grâce à l’expertise de notre équipe de production. Cependant certains autres pesticides difficiles à préparer sur la ferme seront achetés moyennant qu’ils soient organiques.
8.1.1.2.- La ferme de production
La ferme de production sera à Rivière Salée et étalera sur une superficie d’environ 12 900 m2 ou un carreau de terre. Sur la ferme, il y aura un immeuble logeant les services importants de l’affaire comme : le bureau administratif, les dépôts d’outils, d’équipement, de stock de matières premières et de produits avant livraison. Il y aura aussi une pépinière fonctionnant en permanence pour produire des plantules de légumes destinées à repiquer pour une production efficiente en permanence. La ferme sera ainsi repartie : 25 unités de production de 400 m2 chacune et une superficie de 2 900 m2 logeant l’immeuble et la pépinière de production de plantule. Voici donc le plan de la ferme :
8.1.1.3.- Outils et équipements
a) Outils aratoire : 30 pelles, 30 piquoirs, 60 machettes, 60 sécateurs, 30 bêches, 30 fourche à fumier, 30 houes 15 brouettes, 30 arrosoirs, 10 pompes à aspersions de capacité de 2 gls seront achetés. Le contrat sera établi avec Météllec quincaillerie qui les livrera sur la ferme même 1 semaine avant le début des activités de l’affaire.
b) Équipements : Un motoculteur de capacité sera acheté et le close sera faite avec Haytrac à Port-au-Prince (Compagnie spécialisée dans la vente des engins lourds). Une génératrice (Diesel) de 6.5 watts et 3 réfrigérateurs de capacité 0,5 tonnes seront achetés dans le but d’assurer l’électrification de la ferme et faciliter le stockage des légumes avant livraison, 2 panneaux solaires et un système d’Inverter sera aussi acheté. Et en fin 2 moto 3 roues à charriot de capacité 3 m3 seront achetées pour la livraison des légumes. La génératrice, les réfrigérateurs le système Panneau/Inverter et les motos seront achetés à Innocap SA.
c) Système d’irrigation de la ferme : 5 puits artésiens seront forés à raison d’un puit par 5 parcelles et 5 réservoirs en béton de capacité 12 m3 seront construits afin de stocker l’eau pour l’arrosage des parcelles à temps voulu. 5 pompes submersibles seront ainsi achetées et installées pour faciliter la montée de l’eau. L’eau recueillie servira aussi pour d’autres activités sur la ferme.
8.1.2.1.- Etapes de fabrication du produit
Activité | Descriptions importantes |
Pépinière | Si nécessaire et en permanence |
Préparation de sol | (Labourage, hersage, billonnage etc) |
Fumure de fond | Pour certaines cultures |
Transplantation | Si pépinière préalablement |
Arrosage | La fréquence dépendra de la culture de la saison et de la phase végétative |
Entretien | Sarclage, binage, buttage, contrôle de peste |
Fertilisation | Dosage dépendra de la culture et de la phase végétative |
Récolte | Dépendamment de la saison de l’année, fréquence 2 fois par semaine |
Contrôle de qualité | Immédiatement après la récolte |
Sélection pour la commercialisation | Les légumes sélectionnés répondant aux exigences du marché (Environ 95% des légumes récoltés) |
Vente | Livraison domicile grâce au service de livraison qui sera toujours opérationnel |
Stockage si nécessaire | Dans les 3 réfrigérateurs du centre de stockage |
8.1.2.2.- Procédures de contrôle (Inventaires)
Le contrôle sera assuré par section de façon hebdomadaire. De l’acquisition des matières premières en passant par l’acquisition des matériels et équipement et contrôle continu pour arriver à la commercialisation du produit. Tout sera contrôlé et évaluer grâce au système d’inventaire qui sera établi. À cet effet une fiche de contrôle sera établie par département d’activité pour évaluer l’entreprise. Une attention particulière sera accordée à la production proprement dite et le contrôle après récolte et au moment de la sélection afin d’assurer la qualité du produit qui sera livré aux clients. Pour garantir la bonne qualité continuelle du produit des séances de formations sur les innovations dans la filière seront organisées trimestriellement pour tout le personnel de l’entreprise.
8.1.2.1.- Capacité de production de l’entreprise
Grâce à l’assistance technique que l’administration de l’affaire mettra disponible pour les unités de production, notre ferme produira par semaine 15 124 lbs de légumes à raison de 30 heures de travail par unité par semaine. Et cela en fonction du marché espéré capter. Chaque unité produira donc en moyenne 630 lbs par semaine. Cependant notre capacité maximale s’élève jusqu’à 25 000 lbs par semaine, moyennant une plus grande superficie et à raison de 30 heures par semaine par unité de production. Pour éviter le gaspillage nous produirons en fonction de la demande disponible pour l’instant. Cependant, nous essaierons d’augmenter la production avec l’augmentation de la demande sur le marché jusqu`à ce que nous arrivions à notre capacité maximale de production. Avec l’évolution de l’industrie dans le pays nous envisagerons non seulement d’encourager des unités de productions familiales indépendantes (Forme d’Inclusion de la BDP), mais aussi et surtout nous augmenterons notre capacité de production en augmentant nos moyens de production
8.1.2.2.- Main d’œuvre
Répartition des salaires par poste de travail en milliers de HTG | ||||||
Postes | Qté | Nbre d’hres/ sem | Salaire unitaire | Salaire total mensuel | Salaire annuel | Statut |
Administrateur |
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| Employer |
Résp production |
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| Employer |
Résp de vente |
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Technicien agricole |
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| Contrat |
Agent de vente |
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| Contrat |
Pépinieriste |
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| Contrat |
ContrôleurBBG |
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| Contrat |
Unite de production |
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| Contrat |
Ménagère |
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| Contrat |
Gardien |
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| Contrat |
Total |
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NB : Le personnel de l’entreprise sera au nombre de 36 personnes et la masse salariale mensuelle sera de . Ainsi, la masse salariale annuelle est de
Directement nous livrerons le produit jusqu’aux clients sans intermédiaires de transport externe ni intermédiaires commerciaux grâce à notre service de livraison à domicile. Nous utiliserons deux (2) motos à trois roues à chariots pour livrer les légumes chez le client. Le service de livraison est contrôlé par la section de vente de l’entreprise et la fréquence de livraison par semaine sera déterminée entre le client et le service.
Notre entreprise s’assurera que sa production soit efficiente. Pour cela, nous offrirons dès le début, un produit de haute qualité. Nous minimiserons le gaspillage pendant que nous améliorions continuellement le produit et maintenons des relations de partenariat importantes avec d’autres unités de productions maraichères (légumes) surtout à productions organiques ou connexes.
9.1.- structure organisationnelle
Notre entreprise sera dirigée et controlée par une equipe formeé par un administrateur général (Chef d’entreprise) ; un service de vente contrôlé par un gestionnaire de vente. Il sera à la fois l’entité responsables des operations de vente et du service de marketing de l’entreprise. Enfin une équipe de production coiffée par un agronome-horticulturiste, ce dernier est aidé par deux techniciens agricoles, un pepiniériste, un contrôleur de ferme et 25 unités de production (Exploitant agricole). Voici donc le schéma de l’ONG Jecyhm Bible et Vie.
| Conseil de direction |
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Administrateur général |
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Gestionnaire responsable de vente et de Marketing |
| Responsables de production | Pépiniériste |
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| Agent de vente | Agent de vente |
| Technicien agricole de terrain | Technicien agricole de terrain | Contrôleur |
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| Ménagère | Gardien |
| 25 unités familiales de production (Familles de producteurs) |
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Structure Organisationnelle image
9.1.1.- Rôles de chaque entité de l’administration
L’administrateur
Approuver les comptes de l’affaire; Assurer le contrôle intégral de l’affaire ; Représenter l’entreprise partout et ailleurs en cas de nécessité; Coordonner les activités des 2 servies décentralisés; assurer la croissance de l’affaire etc.
Le responsable de vente et de Marketing
Il est responsable de tout ce qui a à trait aux activités de marketing de l’entreprise. Il coordonne les activités de vente et est en contact direct avec tous les clients. Il contrôle et coordonne les opérations de vente menées par les agents de vente. Il planifie avec les clients la fréquence de livraison du produit.
Responsable de production
Il est le principal responsable de la production de l’entreprise. Il assiste techniquement les techniciens de terrain et par voie de conséquence les unités de production. Il s’assurera que toute demande soit satisfaite dans le délai prévu et convenu.
Pépiniériste
Le pépiniériste est responsable de la préparation continuelle de plantules pour la production. Il est le seul habilité à décider de concert avec le responsable de production, la date des repiquages et même du semis pour celles qui doivent être directement semées. Il aura à sa charge la préparation des fertilisants organiques (Composts) et des produits phytosanitaires (Organiques).
Agent de vente
Ils seront responsables de la vente du produit. Ils livreront les produits aux clients grâce à des motos charrues à trois (3) roues. Ils seront en contact direct avec le client et seront pour ce fait très surveillés par le responsable de vente.
Techniciens de terrain
Ils seront en contact direct avec les producteurs. Ils s’assureront que les travaux convenus sont réalisés. Ils seront sous le haut contrôle du responsable de production.
Contrôleur
Il sera le responsable de la logistique de la ferme. Il s’assurera du contrôle des matériels de bureau, des outils, de la ferme tout entière.
Unités de productions
Les unités de production seront des familles d’agriculteur ayant un revenu modeste. Elles seront recrutées dans le but de les faciliter à améliorer leur conditions de vie en leur permettant de générer du revenu et en créant en eux, l’esprit d’initiative et de créativité. Ils bénéficieront de l’assistance technique et des moyens de production de l’affaire pour produire des légumes sur la ferme de l’entreprise et que l’administration se changera de commercialiser en leur rendant comme salaire 1/8 du revenu de la production mensuelle de leur parcelle en espèce.
Ménagère et Gardien
La ménagère effectuera les travaux de ménage dans l’immeuble administratif et le gardien surveillera la ferme entière (sécurité et autres).
9.2.- Profil requis pour l’équipe de gestion
Titre | Qualifications recherchée | Expérience |
Administrateur général | Agronome /Administrateur | Au moins 2 ans dans l’administration de projet d’affaires |
Gestionnaire de vente et de marketing | Gestionnaire/spécialiste en marketing | Au moins 2 ans dans la gestion d’entreprise agricole |
Responsable de production | Agronome/horticulturiste | 2 ans dans la production maraichère |
Pépiniériste | Technicien agricole | Au moins 2 ans dans la gestion des pépinières |
Agent de vente | Détenteur de Bacc I ou II suivant un séminaire a cet effet | ________________________________ |
Technicien de terrain | Technicien agricole | ___________________________________ |
Contrôleur | Comptabilité simple | 1 ans d’expérience dans n’importe qu’elle institution en tant que comptable. |
Ménagère |
| _______________________________________________ |
Gardien |
| ______________________________________________ |
Familles de production | Exploitant à faible revenu | Au moins 5 ans dans les pratiques de jardinage traditionnelles |
9.3- Le gouvernement corporatif
Les membres de l’organigramme précédent seront coiffés par un conseil formé du comité directeur de l’ONG JECYHM qui est d’ailleurs le principal promoteur de l’entreprise via l’expertise qu’elle dispose en son rang. De là, l’organigramme de l’entreprise se présentera ainsi :
Conseil de direction ⇒
L’administration
Ce conseil aura entre autres pour rôle de : Assister l’administrateur général et les différents responsables de services décentralisés ; approuver les investissements ; évaluer les risques et les possibles moyens de les contrecarrer ; évaluer le rendement de l’entreprise ; prendre des décisions importantes pour l’entreprise en ce qui à trait à l’amélioration du rendement etc.
Objectifs | Indicateurs Proposés |
a) Faire connaître l’entreprise et son produit auprès de la clientèle d’affaires de la région du Nord b) Atteindre le seuil de rentabilité d’ici 5 ans et demi c) Mettre en parallèle un projet d’alphabétisation pour ceux qui ne savent pas lire d) Structurer la filière de légume frais dans le Nord et notamment en Haïti afin d’être dans 5 ans prêt pour l’exportation en masse de. | a) Plusieurs clients d’affaires proposent leur participation dans l’affaire b) L’entreprise est rentable dès la 2ème année c) Dès la 3ème année, l’entreprise sera autonome d) Beaucoup de nos clients sont structurés. Nous avons des relations commerciales avec des unités de vente dans les Bahamas |
Budget de démarrage du projet de production et de commercialisation de légumes frais à Rivière Salée. Le travail sera exécuté sur une surface de 12900 m2 soit un carreau de terre
11.1. Budget de démarrage
11.1. Budget de démarrage
Budget de démarrage |
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Catégorie | Description | # of Unit | Unit Cost HT | Unit Cost US$ | Somme disponible | Somme demandée | Total Cost HT | Total Cost USD |
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1- Construction du bâtiment administratif |
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La main d’œuvre sera constituée d’ouvriers amis de la fondation afin de réduire le coût de la construction |
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sous total 2 |
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2- Matériels de bureau et équipements |
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Ordinateurs, imprimante et accessoires de bureau |
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Installation & Réservoir |
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Puits (forage) |
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Pompe |
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Hay Track | 1 |
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Moto à chariot pour la livraison | 2 |
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Véhicule Ford Ranger 4 X4) | 1 |
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Génératrice (Kobota 6.5) | 1 |
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inverter + batteries |
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Panneau solaire (2) |
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Réfrigérateurs |
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Sous total 3 |
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3- Matériels de production |
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Semences/fertilisants et produits phytosanitaires |
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Outils aratoire |
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Emballage |
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Sous total 4 |
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4- Service professionnel |
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Promotion et publicité |
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Frais d’assurance et immatriculation |
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Frais de légalisation |
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Sous total 5 |
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5- Autres dépenses |
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Frais pour formation petit personnel |
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Frais subvention fournisseurs emballage artisanal |
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Sous total 6 |
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6- Liquidités |
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Fonds d’imprévu |
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Fonds opérationnels |
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Sous total 7 |
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| 6 000 | 258 000 | 6 000 |
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COUT TOTAL DU PROJET En US |
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COUT TOTAL EN GOURDE |
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| * Exchange Rate: $ en Gourdes |
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XI.- Opportunités et risques
Risques |
| Opportunités |
| à à |
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| à à |
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| à à |
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| à à |
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XII. Inclusion du projet
12.1.- Définition de l’inclusion de notre entreprise
L’inclusion de la base de la pyramide sociale est très importante dans le cadre de notre entreprise. Elle est son moteur même, car ce sont les unités incluses qui vont être les principaux producteurs. Nous inclurons les familles d’agriculteur de Rivière Salée ayant un faible revenu en tant qu’unité familiale de production sur la ferme de production de l’entreprise. L’exploitant, le chef de l’exploitation (Famille ou unité de production) aura à sa charge une parcelle de 400 m2 pour produire des légumes que l’équipe techniques décidera qu’elle type selon la saison. L’exploitant bénéficiera de l’assistance technique continuelle de l’équipe technique. Cependant il peut utiliser la main d’œuvre de sa famille pour la production efficiente de sa parcelle.
Nous recruterons 25 exploitants pour la première année de production. Mais le nombre augmentera raisonnablement avec l’augmentation de la production dans les prochaines années. Les familles seront recrutées sous formes de contrat annuel renouvelable. Nous encouragerons en revanche, qu’après l’échéance de chaque contrat l’exploitant ait la capacité de prévoir son propre ferme de production de légume et donne la place à une nouvelle famille nécessiteuse. Les séances de formation et les assistantes techniques qu’elles bénéficieront seront favorables à tout ceci. Chaque mois, outre l’acquisition des surplus de production et les produits non sélectionnés qu’ils pourront en font usages soit pour l’autoconsommation soit pour la commercialisation sur le marché local, ils bénéficieront en guise de rémunération les 1/8, en liquide de la production mensuelle de leur parcelle chaque mois. Nous assisterons en matériels nécessaires tout anciens contractant désireux de mettre sur pied des unités familiales de production de légumes.
L’inclusion des agriculteurs dans la production de l’entreprise est une grande opportunité pour l’affaire. Elle augmente la productivité par unité de surface, car les exploitants, étant agriculteurs typiques de la zone, ils ont le contrôle de la production surtout qu’on utilisera en partie une technologie adaptée et appropriée à leur milieu. Mais aussi et surtout, elle représente plus une opportunité pour les agriculteurs car elle est non seulement un moyen pour eux d’acquérir un savoir faire particulier, mais aussi une occasion de générer un revenu stable pendant toute l’année.
Cependant, l’inclusion n’est pas sans difficultés. Le tableau suivant résume quelques difficultés que nous pourrions rencontrer dans le processus d’inclusion.
Difficultés d’opération | Ø Nous apporterons une amélioration du revenu alors qu’il existe beaucoup plus de problèmes urgents Ø Absence d’une culture de formalité en milieu rural haïtien |
Difficultés culturelles | Ø Leur niveau d’éducation représente un obstacle à la capacité de bien appréhender les notions que nous enserrons Ø La mentalité méfiante naturelle des populations rurales haytiennes pourrait avoir impact sur l’inclusion de notre affaire |
⌂ Croissance ⌂ |
| Horizon 3 |
| Horizon 2 | · Stratégies : Capter le Nord du pays pour le marché ciblé préalablement (Hôtels, restaurants, supermarchés et centre d’accueil.) et captage d’environ 1,3 % du marché populaire du Cap-Haïtien · Zones : Cap-Haïtien et périphéries, une benne partie du département. · Produits : Légumes frais (Choux, Tomates, Laitues, Broccoli, Poivron, Amarante, Carotte, Concombre Condiments etc. |
Horizon 1 | · Stratégies : Capter une plus grande part de marché du marché ciblé. Puis on entamera des études de marché pour le reste du département, et notamment, la population totale. · Zones : Cap-Haïtien et périphéries · Produits : Légumes frais (Choux, Tomates, Laitues, Broccoli, Poivron, Amarante, Carotte, Concombre | |
· Stratégies : Offrir les légumes aux unités Formelles fixes (Hôtels, restaurants, supermarchés et centres d’accueil). 70 % de ce marché sont captés · Zones : Cap-Haïtien et périphéries · Produits : Légumes frais (Choux, Tomates, Laitues, Broccoli, Poivron, Amarante, Carotte, Concombre etc. | ||
Année 1 | Année 2 | Année 3 |
13.2.- Chronogramme Macro (première année
Finalisation de l’affaire et prise de contact avec les éventuels bailleurs de fond |
| La clôture du ferme, Construction de l’immeuble administratif, Installation du système d’eau, acquisition de matériels nécessaires |
| Acquisition des matières premières et autres matériels nécessaires et mise en place des cultures |
| Récolte, contrôle et commercialisation |
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1 mois (30 jrs) |
| 2 mois (60 jrs) |
| 7 mois |
| 3 mois |
Ø Dernière vérification et validation de l’affaire Ø Recrutement des membres de l’administration et du contrôleur Ø Rencontre avec les éventuels Bailleurs Ø Processus de légalisation et enregistrements juridiques Ø Contacts avec des potentiels acheteurs |
| Ø Travaux de réhabilitation du centre et mise en place de la parcelle de production Ø Forage des puits et installation des pompes Ø Acquisition des outils aratoires et des matériels de bureau. Ø Acquisition d’autres matériels nécessaires (Motos, réfrigérateurs, génératrice, etc) |
| Ø Recrutement des techniciens agricoles, des agents de ventes, et des familles de production et séances de formation. Ø Acquisition des semences, mise en place des pépinières, travaux de préparation du sol, préparation des composts Ø Acquisition du motoculteur etc. Ø Misse en place des cultures |
| Ø Acquisition des matériels d’Emballage. Ø Récolte, contrôle de qualités, stockage temporaire et commercialisation Ø Service de livraison opérationnel Ø Evaluations périodiques. |
Plan
d’action détaillé
Activités et éléments clés | Responsables | Mois 1 | Mois 2 | Mois 3 | Mois 4 | Mois 5 | Mois 6 | Mois 7 | Mois 8 | Mois 9 | Mois 10 | Mois 11 | Mois 12 |
Activité 1 : |
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· | L’ONG JBV |
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Produit final 1 : L’entreprise est |
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Activité 2 : Installation de la |
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· | Administrateur |
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· | Responsable production |
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· | Contrôleur |
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· | Responsable production |
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· | Responsable production |
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Produit final 2 : La ferme de |
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Activité 3 : Acquisition des |
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· | Responsable production |
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· | Responsable de marketing |
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· | Responsable production |
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· | Administrateur |
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· | Responsable production |
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· | Administrateur et responsable production |
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· | Administration |
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· | Administration |
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Produit final 3 : Les moyens de |
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Activité 4 : Production |
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· | Equipe de production |
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· | L’équipe de production |
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· | Unités de production |
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· | L’équipe de production |
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· | L’équipe de production et l’équipe de commercialisation |
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Produit final 4 : Les légumes sont |
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Activité 5 : Processus de commercialisation |
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· | L’équipe de commercialisation |
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· | L’équipe de production |
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Produit final 5 : Le produit est commercialisé |
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Annexe 2: Liste des unités du marché cible (Segments
Segment | |
Nom | Adresse |
Kaina | Morne |
Patience | Ruelle |
Fonda | Charrier |
Ste | Vertieres, |
Chouchou | Barriere |
Intercontinantal | Mombin |
Le | Route de l’ODN, Route Nle #1 |
Beau | 90, |
Rival | Rival |
Mont | Carrenage, |
Hostellerie | Rue |
Prince | Maly |
Villa | Rue |
Auberge | 90, |
Jardin | 90, |
Cormier | route |
Du | route de Labadee, Fort Bourgois |
Residence | Preoximité de Mont Jolie, Cap-haitien |
Universel | Rue |
Eugene-N-Son | carrefur la chaux, Peite-anse |
Vicky | en face fondation vincent, Route Nle #1 |
Le | Barriere |
Christ | Ruelle |
Hotel | Bel |
Gros Bebe Hotel | Rue 12 L-M , Cap-haitien |
Bon | Pont |
Hotel | Pont |
Akensa | Rue |
Dieu | Ruelle Kraze zo , Petite-Anse |
La | Milot |
Hotel | Quartier |
Belly | Labadee |
El | Ducroix, |
Le | Barriere |
Congo | Barriere |
Imperial | Rte |
Le | Morne |
Gattie | Paloma, |
Nom | Adresse |
Ce | Morne |
Bagay | Rue |
Croissant | Rue |
Total | vertiere, |
Lakay | 90 |
Nely’s | Rue 17 J-K, Cap-haitien |
D-Coner | Rue |
J&L | Rue 7-8 L |
A&J | Rue |
Charlot | Rue |
Danie | Rue |
Vague-A-Mer Bar Restaurant | 90, |
7e | Rue |
Cap-Plaza | Rue |
Soberma | Rue |
Le resto de la place | Rue |
Rest | Babiole |
Le bar resto du Christophien | Rue |
Ideal | Boulevard des etoiles, Champin, Cap-H. |
Ambyans | Rue |
BB | Rue |
Fadoudou | vertiere, |
Dco | 90, |
A&F | Rue |
La | Rue |
Mecca | Rue |
Le | Camps de Mars, Band du Nord |
Cordons | Rue |
Segment II – Super | |
Noms | Adresse |
Total | Vertieres, |
Total | Morne |
Kokiyage | Rue |
Spitit | Rue |
Supert | Rue |
Babiloe | Babiole |
Mini | Rue |
Continental | Route |
Milot | Milot |
Market | Morne |
Easy | Route |
Quisqueya | Vertires |
Frequency | Rue |
Segment
III – Centres Sociaux
Noms | Addresse |
IDADEE | Balan, |
Orphelinat Eglis. Bapt. Armée Du Christ | Morne |
Orphelinat | Route de l’Aeroport, Petite- anse |
OMS | Vaudreuil |
Projet | eglise Ev d’Haiti de Vertieres, Cap-Haitien |
Azile | ste Philomene, route Nle #1 Cap-Haitien |
Fondaiton | Rlle Patience, Charrier, Rte Nle #1 |
Soeurs | Babiole, |
Congregation | Rue |
Centre | Route de Village d’enfants, Madeline |
Village | Route |
Brise | 90, |
Université | Route Nle #1, acul du Nord |
Mission | Charrier |
Mission | Babiole, |
Maison salesiens de la Fondation Vincent | Rte |
Les seours salesiennes de Don Bosco | Madeline |
Les seoeurs de Marie et de Jesus | Morne |
Brise | Boulevard, |
Les | Rue |
Les soeurs de la rue 2 K | Rue |
Les sœurs de la rue 0 L | Rue |
Les | Vaudreuil |
Radio | Vaudreuil |
Mission Chrétienne de la Foi | Balan, |
La | Balan, |
L’archeveche | Rue |
Privilege | Cite |
Flamengo | Kiteo, Rte Nle #1 Cap-Haiten |
La | Rue |
Mission | Mobin |
Centre | Riviere |
Campus | Cangnette, |
Centre | Pillatre, |
Union des Freres centre d’acceuille | Rte |
Les soeurs de Sainte Philomene | Sainte |
Les | Galman |